Управление обещаниями

База знаний
Бирюзовое управление

Материалы статьи предоставлены Валерой Разгуляевым

В любой компании, где работает больше одного человека, появляется задача управления. Изначально она решается интуитивно в зависимости от конкретной ситуации, но с ростом организации, возникает необходимость в унификации процессов управления. Причём типов такой унификации – всего несколько, а от того, по какому пути пойдёт конкретная организация, зависит то, с какими проблемами в управлении она обязательно столкнётся.

Ещё Аристотель, больше двух тысяч лет назад, изучавший древнегреческие города-государства, в поисках лучшего стиля управления ими, выявил:

• монархию;
• аристократию;
• демократию;

нашёл в каждом из них минусы, приводящие со временем к краху, и предположил, что идеальным способом управления станет полития, которая будет сочетать в себе все три, не давая ни одной из них выродиться – свалиться в свою тёмную сторону. Вывел Аристотель и, что все три негативных вырождения: от монархии к тирании, от аристократии к олигархии и от демократии к охлократии – всегда происходят, когда эгоизм правящих при любом строе становится важнее блага остальных. Интересно, что более двух тысяч лет спустя Джим Коллинз в своём замечательном исследовании «Как гибнут великие», завершающем трилогию книг про великие организации настоящего, находит тот же самый спусковой крючок краха таких компаний.

Причём за эти 2000 лет появились уже новые типы управления, а появились они за счёт смешения каких-то двух чистых, выведенных ещё Аристотелем:

• бюрократия – сочетание монархии и демократии;
• корпорация – сочетание монархии и аристократии;
• гибкое самоуправление – сочетание демократии и аристократии.

К сожалению, в отличие от Аристотелевских определений ранних чистых типов, для новых смешанных не стали находить новые названия, чтобы обозначить отдельными словами их вырожденную форму. В результате те же названия стали обозначать, как положительный, так и отрицательный варианты этих типов управления. Достигнуть же идеального типа управления нам пока массово так и не получилось, хотя различные склонения самого слова полития используется на каждом шагу.

Однако есть уже много примеров по всему миру организаций, успешно применивших эволюцию управления, и приблизившихся к сочетанию всех трёх чистых типа управления. Описание самых ярких примеров приведено в книгах Фредерика Лалу и Рикардо Семлера.

Сотрудники нашей компании, вдохновившись этими примерами, решили тоже реализовать у нас именно этот тип управления, который в очень комфортных для всех сотрудников условиях наилучшим образом высвобождает их таланты, давая им полностью реализоваться, и по кратчайшему пути приближает организацию к достижению её эволюционной цели. Наличие эволюционной цели является обязательным элементом в случае гибкого самоуправления! Кроме неё очень важны: удовлетворённость своей работой, самостоятельное принятие решений сотрудниками и горизонтальное взаимодействие между ними, а также доверие друг другу, без которого ничего этого не будет.

На данный момент, мы – компания, где нет:

• никакого дресс-кода, в том числе и антидресс-кода и других видов статусности руководства;
• бюджета, несмотря на более, чем 600 магазинов в сети и успешное ведение дел;
• каких-либо штрафов – любой, кто попытается оштрафовать, будет уволен;
• жёсткого графика, в результате многие офисные сотрудники появляются в офисе 1-2 дня в неделю, а сотрудники магазинов договариваются между собой, когда кому выходить.

При этом мы развиваемся почти в два раза каждый год, и делаем это без привлечения заёмных средств, а в компании работает система прямых договорённостей между сотрудниками. И благодаря этому есть:

• любое нововведение проговаривается с розницей на предмет удобства их использования для продавцов-консультантов;
• бухгалтерия значит меньше, чем удовлетворение клиента, и в случае конфликта интересов именно бухгалтерия думает, как правильно оформить то, что было правильно с точки зрения наилучшего обслуживания клиентов;
• покупатель может любой товар вернуть без объяснения причин, чека и паспорта;

покупатель может любой товар бесплатно попробовать, чтобы понять, хочет он его покупать или нет;

• товар доставляется с распределительного центра в магазины без приёмо-передач от склада транспорту и от транспорта в магазины – водитель, просто забирает товар на складе и оставляет его в магазине ночью, когда там может ещё никого больше и не быть, открывает своим ключом магазин, выгружает продукцию, закрывает магазин и уезжает на следующий;
• все друг другу по умолчанию доверяют;

а форум компании изобилует таким количеством негативных сообщений о работе магазинов, что любая другая розничная сеть уже давно удалила бы, если не весь форум, то все такие сообщения.

Начинали мы, как и большинство компаний с микрокомпании, когда один или несколько человек создают успешно развивающуюся компанию. На первом этапе залогом успеха часто являются: гибкость, всё дело зачастую полностью выстраивается под требования первых постоянных клиентов; и высокий уровень управлении без дополнительного контроля, когда высший руководитель отлично знает подноготную каждого процесса и каждого сотрудника, выполняющего свой процесс, а многие вещи делает, вообще, самостоятельно. Вместе с успехом приходит и заслуженный рост дела, который требует найма новых сотрудников. Происходит этот процесс обычно по функциональному принципу: например, я делаю что-то, на что у меня уже, просто, не хватает времени – поэтому я беру сотрудника, который будет выполнять данную функцию, снимет её полностью с меня, а заодно, ещё что-то будет делать. В этот момент названия должностей часто не соответствуют выполняемому функционалу, а приглашённым могут предлагать даже самостоятельно выбрать, какая строчка будет значиться в их трудовой, для всех важно только то, что человек сможет реально делать, а не как это будет называться.

Это время неограниченных возможностей для всех сотрудников, включая только что пришедших: иерархия ещё не структурирована, функции и задачи каждого сотрудника размыты, границы ответственности не определены. В такой ситуации каждый сотрудник имеет столько ответственности и полномочий, сколько может потянуть. Должности и обязанности легко перекраиваются под конкретных людей, и способный оператор на телефоне может стать в короткий срок коммерческим директором, причём полноценным, тянущим на себе даже больший функционал, чем это принято на аналогичных должностях не так бурно развивающихся компаний.

Через некоторое время, когда руководство компании понимает, что их детище уже выросло из микро и даже, возможно, малого дела, вдруг выясняется, что прибыль перестала расти прежними темпами, а то и вовсе начала снижаться. При этом от старых постоянных клиентов всё больше нареканий, а новые уже не так спешат становиться постоянными… К этому моменту количество сотрудников, обычно уже переваливает за сотню-вторую, и высшее руководство далеко не всегда точно знает, чем занят каждый из них. Первичные отделы были сформированы при росте компании, их руководителями стали самые лучшие сотрудники в соответствующих направлениях, хотя нередко назначение происходило по принципу «он был с нами с самого начала». Но в любом случае, за время роста компании большинство этих руководителей уже не раз доказали и свою преданность делу, и наличие необходимых компетенций, собственно, поспособствовав в значительной степени этому росту.

Но сейчас, они начинают управлять уже департаментами, состоящими в свою очередь из подотделов, в которых появляются свои линейные руководители: где-то уже формализованные, а где-то без чёткой структуры подчинённости. Бывает и такое, что руководитель департамента пытается по старинке напрямую руководить всеми двадцатью своими подчинёнными. Он всегда занят и по-настоящему очень много работает, но всё равно не успевает; несрочные дела откладываются на потом до тех пор, пока не станут «горящими»; а все системные решения, которые не встают перед таким руководителем проблемой «во весь рост», теряют какие бы то ни было шансы на реализацию. Ситуация складывается, как в грустном анекдоте: «Некогда лопату чинить, копать надо скорей!..»

При этом рядовые сотрудники очень разные: одни, действительно, специалисты на своём месте; другие оказались на своей должности потому, что не справились с другими обязанностями; третьи это родственники или друзья, пришедшие по знакомству; четвёртые не очень стараются; у пятых не очень получается… Это уже свой социум, со своими обычаями и сплетнями, друзьями и недругами, где вроде бы все стараются как лучше, а получается как всегда или даже хуже.

Собственно, в этой ситуации, высшее руководство и понимает, что нужно что-то системно менять, так как само по себе ничего к лучшему уже не изменится. И так как привычка разбираться во всём самостоятельно никуда не делать, а опыта в этом деле действительно много, то начинается некая активная деятельность высшего руководства. Направлена она обычно на изменение ситуации по самым наболевшим или, просто, первым, попавшимся на глаза, проблемам. И на начальном этапе такой подход может дать даже положительный эффект, то есть компания подрастёт ещё немного. Но люди очень инертны, и поняв, что самый большой начальник не сможет, да и не захочет заниматься ими долго, начнут при пристальном внимании сверху показывать результат, иногда даже «для галочки», а потом опять расслабляться и работать по-прежнему. Бывает даже такое, что «своего» сотрудника, попавшего под «горячую руку» генерального и в связи с этим уволенного, «прячут в отпуск» на пару недель, а потом потихоньку возвращают на своё место. Поэтому, как показывает практика, попытка бороться с этой ситуацией личным участием высшего руководства во всех делах не приводит к глобальным улучшениям и больше напоминает строительство замка из песка на берегу моря, которое в лучшем случае приводит к ещё небольшому росту компании, чтобы у руководства уже точно не хватало времени и сил на дальнейшее изменение ситуации.