Управление обещаниями - История изменений

Vita Vitte в 04:13, 7 октября 2022

2022-10-07T04:13:11Z

← Предыдущая версия		Версия от 07:13, 7 октября 2022
Строка 44:		Строка 44:
	* бухгалтерия значит меньше, чем удовлетворение клиента, и в случае конфликта интересов именно бухгалтерия думает, как правильно оформить то, что было правильно с точки зрения наилучшего обслуживания клиентов;		* бухгалтерия значит меньше, чем удовлетворение клиента, и в случае конфликта интересов именно бухгалтерия думает, как правильно оформить то, что было правильно с точки зрения наилучшего обслуживания клиентов;
	* покупатель может любой товар вернуть без объяснения причин, чека и паспорта;		* покупатель может любой товар вернуть без объяснения причин, чека и паспорта;
	покупатель может любой товар бесплатно попробовать, чтобы понять, хочет он его покупать или нет;		* покупатель может любой товар бесплатно попробовать, чтобы понять, хочет он его покупать или нет;
	* товар доставляется с распределительного центра в магазины без приёмо-передач от склада транспорту и от транспорта в магазины – водитель, просто забирает товар на складе и оставляет его в магазине ночью, когда там может ещё никого больше и не быть, открывает своим ключом магазин, выгружает продукцию, закрывает магазин и уезжает на следующий;		* товар доставляется с распределительного центра в магазины без приёмо-передач от склада транспорту и от транспорта в магазины – водитель, просто забирает товар на складе и оставляет его в магазине ночью, когда там может ещё никого больше и не быть, открывает своим ключом магазин, выгружает продукцию, закрывает магазин и уезжает на следующий;
	* все друг другу по умолчанию доверяют;		* все друг другу по умолчанию доверяют;

Vita Vitte в 07:10, 30 сентября 2022

2022-09-30T07:10:33Z

← Предыдущая версия		Версия от 10:10, 30 сентября 2022
Строка 11:		Строка 11:
	{\|		{\|
	\|-		\|-
	[[Файл:Управление обещаниями 2.gif\|~~400px~~\|thumb\|центр]]		[[Файл:Управление обещаниями 2.gif\|300px\|thumb\|центр]]
	\|}		\|}

Vita Vitte в 07:10, 30 сентября 2022

2022-09-30T07:10:12Z

← Предыдущая версия		Версия от 10:10, 30 сентября 2022
Строка 8:		Строка 8:

	Ещё Аристотель, больше двух тысяч лет назад, изучавший древнегреческие города-государства, в поисках лучшего стиля управления ими, выявил:		Ещё Аристотель, больше двух тысяч лет назад, изучавший древнегреческие города-государства, в поисках лучшего стиля управления ими, выявил:

			{\|
			\|-
			[[Файл:Управление обещаниями 2.gif\|400px\|thumb\|центр]]
			\|}

	* <span style="color:#ff0000">монархию</span>;		* <span style="color:#ff0000">монархию</span>;

Vita Vitte в 07:07, 30 сентября 2022

2022-09-30T07:07:54Z

← Предыдущая версия		Версия от 10:07, 30 сентября 2022
Строка 74:		Строка 74:
	{\|		{\|
	\|-		\|-
	-		[[Файл:Управление обещаниями .png\|400px\|thumb\|центр]]
	[[Файл:Управление обещаниями .png\|~~300px~~\|thumb\|центр]]
	\|}		\|}

Vita Vitte в 07:07, 30 сентября 2022

2022-09-30T07:07:18Z

← Предыдущая версия		Версия от 10:07, 30 сентября 2022
Строка 75:		Строка 75:
	\|-		\|-
	-		-
	[[Файл:Управление обещаниями.png\|300px\|thumb\|центр]]		[[Файл:Управление обещаниями .png\|300px\|thumb\|центр]]
	\|}		\|}

Vita Vitte в 07:06, 30 сентября 2022

2022-09-30T07:06:41Z

← Предыдущая версия		Версия от 10:06, 30 сентября 2022
Строка 71:		Строка 71:

	Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех сотрудников. И здесь кроется множество открытий связанных с тем, что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя. Здесь желательно, чтобы текущая организационная структура предприятия не становилась препятствием для перехода этого сотрудника в подчинение того руководителя, обещание которого он будет помогать выполнять. Бывает так, что обещание одного из сотрудников не укладываются ни в одно из обещаний руководителей. В такой ситуации надо понять, выполняет ли он нужную, но просто не приоритетную работу, или же от его отсутствия в компании ничего не изменятся. Причём тех сотрудников, которые оказались нужными, всё равно не надо оставлять в их текущем подразделении, чтобы они не занимали управленческие ресурсы руководителя, и не отвлекали его силы и время своими проблемами от приоритетных задач, которые были определены в его обещании. Даже если обещание данного сотрудника не вписывается ни в какое из обещаний руководителей, то обычно в таких случаях формируется обеспечивающее подразделение с общим названием, которое может включить в себя любую деятельность, например, административно-хозяйственный отдел, в который и переводятся все такие сотрудники. А возглавить его может, один из руководителей, оставшихся без обещаний. Конечно, особенно острой оказывается ситуация, когда такую проверку не проходит целое подразделение, но надо быть честными с самими собой: если уж вы занялись этой деятельностью, то именно для того, чтобы убрать такие ситуации. У нас получилась такая схема взаимных обещаний:		Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех сотрудников. И здесь кроется множество открытий связанных с тем, что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя. Здесь желательно, чтобы текущая организационная структура предприятия не становилась препятствием для перехода этого сотрудника в подчинение того руководителя, обещание которого он будет помогать выполнять. Бывает так, что обещание одного из сотрудников не укладываются ни в одно из обещаний руководителей. В такой ситуации надо понять, выполняет ли он нужную, но просто не приоритетную работу, или же от его отсутствия в компании ничего не изменятся. Причём тех сотрудников, которые оказались нужными, всё равно не надо оставлять в их текущем подразделении, чтобы они не занимали управленческие ресурсы руководителя, и не отвлекали его силы и время своими проблемами от приоритетных задач, которые были определены в его обещании. Даже если обещание данного сотрудника не вписывается ни в какое из обещаний руководителей, то обычно в таких случаях формируется обеспечивающее подразделение с общим названием, которое может включить в себя любую деятельность, например, административно-хозяйственный отдел, в который и переводятся все такие сотрудники. А возглавить его может, один из руководителей, оставшихся без обещаний. Конечно, особенно острой оказывается ситуация, когда такую проверку не проходит целое подразделение, но надо быть честными с самими собой: если уж вы занялись этой деятельностью, то именно для того, чтобы убрать такие ситуации. У нас получилась такая схема взаимных обещаний:

			{\|
			\|-
			-
			[[Файл:Управление обещаниями.png\|300px\|thumb\|центр]]
			\|}

	Вообще, инструмент обещаний, кажущийся изначально скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может стать причиной достаточно революционного изменения организационной структуры компании. Именно поэтому желательно использовать данный инструмент при постоянном участии владельца или высшего руководителя дела, который не даст свалиться обсуждению в сторону функциональных обещаний, когда руководители обещают что угодно, кроме того, что будет достигнут конкретный результат. По итогам же такой сессии владелец может дать встречное обещание всем руководителям по их заработным платам и бонусам в случае выполнения ими взятых на себя обещаний. Тогда останется только сформировать инструмент проверки выполнения обещаний клиентам, а затем регулярно отслеживать его. Выполнения же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым оно было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к выполнению ими их обещаний. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы её давали исполнителям только заказчики. Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при не соблюдении других важных для него условий.		Вообще, инструмент обещаний, кажущийся изначально скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может стать причиной достаточно революционного изменения организационной структуры компании. Именно поэтому желательно использовать данный инструмент при постоянном участии владельца или высшего руководителя дела, который не даст свалиться обсуждению в сторону функциональных обещаний, когда руководители обещают что угодно, кроме того, что будет достигнут конкретный результат. По итогам же такой сессии владелец может дать встречное обещание всем руководителям по их заработным платам и бонусам в случае выполнения ими взятых на себя обещаний. Тогда останется только сформировать инструмент проверки выполнения обещаний клиентам, а затем регулярно отслеживать его. Выполнения же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым оно было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к выполнению ими их обещаний. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы её давали исполнителям только заказчики. Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при не соблюдении других важных для него условий.

Vita Vitte в 07:04, 30 сентября 2022

2022-09-30T07:04:09Z

← Предыдущая версия		Версия от 10:04, 30 сентября 2022
Строка 76:		Строка 76:
	Некоторым может подуматься: зачем «городить» такую сложную схему, если руководство может раздать обязанности всем сотрудникам, и просто отслеживать их выполнение? Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является тот сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания. Но даже важнее этого то, что ответственность за взятое на себя обещание – передаётся исполнителю, а за полученное поручение – остаётся у заказчика. Только здесь очень важно ещё «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему права принимать такие решение без согласования с заказчиком. Уловка с согласованием – передаёт ответственность согласовывающему. Вы можете не признавать это формально, и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых. Контроль же по качеству выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причём кровно заинтересованный в его качестве.		Некоторым может подуматься: зачем «городить» такую сложную схему, если руководство может раздать обязанности всем сотрудникам, и просто отслеживать их выполнение? Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является тот сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания. Но даже важнее этого то, что ответственность за взятое на себя обещание – передаётся исполнителю, а за полученное поручение – остаётся у заказчика. Только здесь очень важно ещё «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему права принимать такие решение без согласования с заказчиком. Уловка с согласованием – передаёт ответственность согласовывающему. Вы можете не признавать это формально, и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых. Контроль же по качеству выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причём кровно заинтересованный в его качестве.

	Я занимаюсь проектом эволюции управления в нашей компании к бирюзовой парадигме. Кроме гибкого самоуправления оно включает в себя ещё последовательное и повсеместное следование всеми сотрудниками эволюционной цели компании, принятой и выработанной ими же. А также их целостность на работе, то есть отсутствие у сотрудников масок и лицемерия. Это позволяет им получать наслаждение от своей работы и искренне радоваться достижению общих целей. Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что ошибкой является ожидание, будто эволюция управления сама возьмёт верх, достаточно её декларативно запустить. Прорастание новых норм будет зависеть от каждого решения принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь её руководителями. Эволюцию управления придётся кропотливо проращивать и прививать сверху, сталкиваясь с сопротивлением на всех уровнях иерархии. Включая и линейных сотрудников, которым придётся брать на себя дополнительную ответственность, очень не привычную им. Но «игра стоит свеч», так как благодаря эволюции управления решения будут приниматься там, где возникают проблемы, и именно тогда, когда они возникают, а руководители из надзирателей и карателей превратятся в помощников и наставников. Кстати, вопреки некоторым мнениям, русский менталитет очень хорошо подходит к эволюции управления, возможно даже лучше, чем любой другой.		Я занимаюсь проектом эволюции управления в нашей компании к бирюзовой парадигме. Кроме гибкого самоуправления оно включает в себя ещё последовательное и повсеместное следование всеми сотрудниками эволюционной цели компании, принятой и выработанной ими же. А также их целостность на работе, то есть отсутствие у сотрудников масок и лицемерия. Это позволяет им получать наслаждение от своей работы и искренне радоваться достижению общих целей. Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что ошибкой является ожидание, будто эволюция управления сама возьмёт верх, достаточно её декларативно запустить. Прорастание новых норм будет зависеть от каждого решения принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь её руководителями. Эволюцию управления придётся кропотливо проращивать и прививать сверху, сталкиваясь с сопротивлением на всех уровнях иерархии. Включая и линейных сотрудников, которым придётся брать на себя дополнительную ответственность, очень не привычную им. Но «игра стоит свеч», так как благодаря эволюции управления решения будут приниматься там, где возникают проблемы, и именно тогда, когда они возникают, а руководители из надзирателей и карателей превратятся в помощников и наставников. Кстати, вопреки некоторым мнениям, русский менталитет очень хорошо подходит к эволюции управления, возможно даже лучше, чем любой другой<ref>[https://biryuzovie.ru/stati/upravlenie-obeschaniyami/ Управление обещаниями]</ref>.

	Видео, где я подробнее рассказываю об этом проекте, можно посмотреть по ссылке: https://biryuzovie.ru/videos/vnedrenie-samoupravleniya-v-roznichnoj-seti/		Видео, где я подробнее рассказываю об этом проекте, можно посмотреть по ссылке: https://biryuzovie.ru/videos/vnedrenie-samoupravleniya-v-roznichnoj-seti/

			==Источники==

Vita Vitte в 12:48, 29 сентября 2022

2022-09-29T12:48:15Z

← Предыдущая версия		Версия от 15:48, 29 сентября 2022
Строка 71:		Строка 71:

	Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех сотрудников. И здесь кроется множество открытий связанных с тем, что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя. Здесь желательно, чтобы текущая организационная структура предприятия не становилась препятствием для перехода этого сотрудника в подчинение того руководителя, обещание которого он будет помогать выполнять. Бывает так, что обещание одного из сотрудников не укладываются ни в одно из обещаний руководителей. В такой ситуации надо понять, выполняет ли он нужную, но просто не приоритетную работу, или же от его отсутствия в компании ничего не изменятся. Причём тех сотрудников, которые оказались нужными, всё равно не надо оставлять в их текущем подразделении, чтобы они не занимали управленческие ресурсы руководителя, и не отвлекали его силы и время своими проблемами от приоритетных задач, которые были определены в его обещании. Даже если обещание данного сотрудника не вписывается ни в какое из обещаний руководителей, то обычно в таких случаях формируется обеспечивающее подразделение с общим названием, которое может включить в себя любую деятельность, например, административно-хозяйственный отдел, в который и переводятся все такие сотрудники. А возглавить его может, один из руководителей, оставшихся без обещаний. Конечно, особенно острой оказывается ситуация, когда такую проверку не проходит целое подразделение, но надо быть честными с самими собой: если уж вы занялись этой деятельностью, то именно для того, чтобы убрать такие ситуации. У нас получилась такая схема взаимных обещаний:		Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех сотрудников. И здесь кроется множество открытий связанных с тем, что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя. Здесь желательно, чтобы текущая организационная структура предприятия не становилась препятствием для перехода этого сотрудника в подчинение того руководителя, обещание которого он будет помогать выполнять. Бывает так, что обещание одного из сотрудников не укладываются ни в одно из обещаний руководителей. В такой ситуации надо понять, выполняет ли он нужную, но просто не приоритетную работу, или же от его отсутствия в компании ничего не изменятся. Причём тех сотрудников, которые оказались нужными, всё равно не надо оставлять в их текущем подразделении, чтобы они не занимали управленческие ресурсы руководителя, и не отвлекали его силы и время своими проблемами от приоритетных задач, которые были определены в его обещании. Даже если обещание данного сотрудника не вписывается ни в какое из обещаний руководителей, то обычно в таких случаях формируется обеспечивающее подразделение с общим названием, которое может включить в себя любую деятельность, например, административно-хозяйственный отдел, в который и переводятся все такие сотрудники. А возглавить его может, один из руководителей, оставшихся без обещаний. Конечно, особенно острой оказывается ситуация, когда такую проверку не проходит целое подразделение, но надо быть честными с самими собой: если уж вы занялись этой деятельностью, то именно для того, чтобы убрать такие ситуации. У нас получилась такая схема взаимных обещаний:

			Вообще, инструмент обещаний, кажущийся изначально скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может стать причиной достаточно революционного изменения организационной структуры компании. Именно поэтому желательно использовать данный инструмент при постоянном участии владельца или высшего руководителя дела, который не даст свалиться обсуждению в сторону функциональных обещаний, когда руководители обещают что угодно, кроме того, что будет достигнут конкретный результат. По итогам же такой сессии владелец может дать встречное обещание всем руководителям по их заработным платам и бонусам в случае выполнения ими взятых на себя обещаний. Тогда останется только сформировать инструмент проверки выполнения обещаний клиентам, а затем регулярно отслеживать его. Выполнения же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым оно было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к выполнению ими их обещаний. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы её давали исполнителям только заказчики. Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при не соблюдении других важных для него условий.

			Некоторым может подуматься: зачем «городить» такую сложную схему, если руководство может раздать обязанности всем сотрудникам, и просто отслеживать их выполнение? Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является тот сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания. Но даже важнее этого то, что ответственность за взятое на себя обещание – передаётся исполнителю, а за полученное поручение – остаётся у заказчика. Только здесь очень важно ещё «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему права принимать такие решение без согласования с заказчиком. Уловка с согласованием – передаёт ответственность согласовывающему. Вы можете не признавать это формально, и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых. Контроль же по качеству выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причём кровно заинтересованный в его качестве.

			Я занимаюсь проектом эволюции управления в нашей компании к бирюзовой парадигме. Кроме гибкого самоуправления оно включает в себя ещё последовательное и повсеместное следование всеми сотрудниками эволюционной цели компании, принятой и выработанной ими же. А также их целостность на работе, то есть отсутствие у сотрудников масок и лицемерия. Это позволяет им получать наслаждение от своей работы и искренне радоваться достижению общих целей. Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что ошибкой является ожидание, будто эволюция управления сама возьмёт верх, достаточно её декларативно запустить. Прорастание новых норм будет зависеть от каждого решения принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь её руководителями. Эволюцию управления придётся кропотливо проращивать и прививать сверху, сталкиваясь с сопротивлением на всех уровнях иерархии. Включая и линейных сотрудников, которым придётся брать на себя дополнительную ответственность, очень не привычную им. Но «игра стоит свеч», так как благодаря эволюции управления решения будут приниматься там, где возникают проблемы, и именно тогда, когда они возникают, а руководители из надзирателей и карателей превратятся в помощников и наставников. Кстати, вопреки некоторым мнениям, русский менталитет очень хорошо подходит к эволюции управления, возможно даже лучше, чем любой другой.

			Видео, где я подробнее рассказываю об этом проекте, можно посмотреть по ссылке: https://biryuzovie.ru/videos/vnedrenie-samoupravleniya-v-roznichnoj-seti/

Vita Vitte в 12:47, 29 сентября 2022

2022-09-29T12:47:17Z

← Предыдущая версия		Версия от 15:47, 29 сентября 2022
Строка 55:		Строка 55:

	Собственно, в этой ситуации, высшее руководство и понимает, что нужно что-то системно менять, так как само по себе ничего к лучшему уже не изменится. И так как привычка разбираться во всём самостоятельно никуда не делать, а опыта в этом деле действительно много, то начинается некая активная деятельность высшего руководства. Направлена она обычно на изменение ситуации по самым наболевшим или, просто, первым, попавшимся на глаза, проблемам. И на начальном этапе такой подход может дать даже положительный эффект, то есть компания подрастёт ещё немного. Но люди очень инертны, и поняв, что самый большой начальник не сможет, да и не захочет заниматься ими долго, начнут при пристальном внимании сверху показывать результат, иногда даже «для галочки», а потом опять расслабляться и работать по-прежнему. Бывает даже такое, что «своего» сотрудника, попавшего под «горячую руку» генерального и в связи с этим уволенного, «прячут в отпуск» на пару недель, а потом потихоньку возвращают на своё место. Поэтому, как показывает практика, попытка бороться с этой ситуацией личным участием высшего руководства во всех делах не приводит к глобальным улучшениям и больше напоминает строительство замка из песка на берегу моря, которое в лучшем случае приводит к ещё небольшому росту компании, чтобы у руководства уже точно не хватало времени и сил на дальнейшее изменение ситуации.		Собственно, в этой ситуации, высшее руководство и понимает, что нужно что-то системно менять, так как само по себе ничего к лучшему уже не изменится. И так как привычка разбираться во всём самостоятельно никуда не делать, а опыта в этом деле действительно много, то начинается некая активная деятельность высшего руководства. Направлена она обычно на изменение ситуации по самым наболевшим или, просто, первым, попавшимся на глаза, проблемам. И на начальном этапе такой подход может дать даже положительный эффект, то есть компания подрастёт ещё немного. Но люди очень инертны, и поняв, что самый большой начальник не сможет, да и не захочет заниматься ими долго, начнут при пристальном внимании сверху показывать результат, иногда даже «для галочки», а потом опять расслабляться и работать по-прежнему. Бывает даже такое, что «своего» сотрудника, попавшего под «горячую руку» генерального и в связи с этим уволенного, «прячут в отпуск» на пару недель, а потом потихоньку возвращают на своё место. Поэтому, как показывает практика, попытка бороться с этой ситуацией личным участием высшего руководства во всех делах не приводит к глобальным улучшениям и больше напоминает строительство замка из песка на берегу моря, которое в лучшем случае приводит к ещё небольшому росту компании, чтобы у руководства уже точно не хватало времени и сил на дальнейшее изменение ситуации.

			Если в этот момент пригласить консультантов, то они предложат расписать всем должностные обязанности, прописать регламенты взаимодействия, и отслеживать их выполнение. Действуют они исходя из того, что на крупных предприятиях, где они бывали, это обязательное условие выполнения чего бы то ни было, в принципе! А ещё этим можно долго и упорно заниматься, и значит, получить хорошее вознаграждение за эту работу. К сожалению, формализация убивает последнюю инициативность сотрудников и часто способствует увольнению лучших из них. Те, кто делал дело, продолжают его делать по его сути, отбрасывая ненужную форму, которая только мешает им работать, и готовы для каждого конкретного случая всегда доказать свою правоту. Те, кто отсиживался, получает на это полное право, в связи с тем, что сотрудники остальных подразделений не предоставили им всего необходимого, что можно прописать по регламенту. Что же делать в революционной ситуации, когда «низы уже не могут, а верхи уже не хотят»?

			В случае компании «Вкусвилл» инструментом решения этой проблемы стало формирование обещаний всех сотрудников компании. Для начала необходимо собраться ядром компании, возможно, что даже первоначальным составом, который запускал дело в жизнь, и понять, на чём же базировался первоначальный успех и рост компании. И здесь очень важно понять, что всё это было обусловлено тем, что вы смогли дать своим клиентам что-то, чего они очень хотели получить. И лучше всего выразить это в обещании, которое вы дали клиенту, а затем выполнили его. Скорей всего выяснится, что обещание было составное, и оно содержит в себе: и адекватную стоимость, и скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками… В идеале всё это выяснить напрямую у клиентов.

			Собственно, все эти обещания и должны взять на себя в компании какие-то сотрудники. И на первом этапе речь идёт о руководителях департаментов, которые будут отвечать за выполнение данных обещаний, действуя вверенными им ресурсами и людьми, выстраивая их работу и проверяя выполнение нужных действий. И здесь есть очень опасный момент, когда чёткое обещание, ожидаемое клиентом, трансформируется в обещание выполнять всё ту же самую функцию, которую привык делать руководитель. Например, вместо обещания поставки машины под загрузку в течение двух часов, руководитель подсознательно страхуется и начинает обещать, что он будет делать всё возможное, чтобы машина была поставлена как можно быстрее. Причём объясняет, почему не может дать первоначальное обещание, ведь он в своей деятельности зависит от качества работы других подразделений. Вот здесь, вы должны остановиться, и потребовать с руководителя взять на себя всё-таки обещание в форме результата, а не процесса. А также попросить сообщить, какие ресурсы и обещания от других подразделений ему необходимы для выполнения своего обещания, чтобы это было именно обещанием, за которое несёт ответственность именно он, а не поручением, того, кто его дал.

			Таким образом, у вас формируется набор обещаний:

			* корневых, которые ваша компания даёт клиентам;
			* поддерживающих, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний;
			* обеспечивающих, от остальных подразделений, таких как бухгалтерия, юристы, секретариат, отдел кадров, и других, помогающих первым и вторым.

			Собственно, после формулирования всех обещаний, нужно, чтобы каждое было дано кем-то из ваших руководителей департаментов. Зачастую на этом этапе выясняется, что в вашей компании не хватает какой-то должности, так как одно из обещаний никто из имеющихся руководителей дать не может. Также очень интересной оказывается ситуация, когда кто-то из руководителей остаётся без обещаний. Вполне возможно, что за решением основных проблем забыли про что-то очень важное, что и так хорошо работает, и поэтому не «мозолит глаза», но без чего выполнение основных обещаний оказывается невозможным. В таком случае надо сформулировать результаты труда этого руководителя и записать их в качестве его обещания. Зато, если такого обещания сформулировать не получится, то всем сразу станет ясно, насколько такой руководитель нужен компании…

			Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех сотрудников. И здесь кроется множество открытий связанных с тем, что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя. Здесь желательно, чтобы текущая организационная структура предприятия не становилась препятствием для перехода этого сотрудника в подчинение того руководителя, обещание которого он будет помогать выполнять. Бывает так, что обещание одного из сотрудников не укладываются ни в одно из обещаний руководителей. В такой ситуации надо понять, выполняет ли он нужную, но просто не приоритетную работу, или же от его отсутствия в компании ничего не изменятся. Причём тех сотрудников, которые оказались нужными, всё равно не надо оставлять в их текущем подразделении, чтобы они не занимали управленческие ресурсы руководителя, и не отвлекали его силы и время своими проблемами от приоритетных задач, которые были определены в его обещании. Даже если обещание данного сотрудника не вписывается ни в какое из обещаний руководителей, то обычно в таких случаях формируется обеспечивающее подразделение с общим названием, которое может включить в себя любую деятельность, например, административно-хозяйственный отдел, в который и переводятся все такие сотрудники. А возглавить его может, один из руководителей, оставшихся без обещаний. Конечно, особенно острой оказывается ситуация, когда такую проверку не проходит целое подразделение, но надо быть честными с самими собой: если уж вы занялись этой деятельностью, то именно для того, чтобы убрать такие ситуации. У нас получилась такая схема взаимных обещаний:

Vita Vitte в 12:45, 29 сентября 2022

2022-09-29T12:45:42Z

← Предыдущая версия		Версия от 15:45, 29 сентября 2022
Строка 43:		Строка 43:
	* все друг другу по умолчанию доверяют;		* все друг другу по умолчанию доверяют;
	а форум компании изобилует таким количеством негативных сообщений о работе магазинов, что любая другая розничная сеть уже давно удалила бы, если не весь форум, то все такие сообщения.		а форум компании изобилует таким количеством негативных сообщений о работе магазинов, что любая другая розничная сеть уже давно удалила бы, если не весь форум, то все такие сообщения.

			Начинали мы, как и большинство компаний с микрокомпании, когда один или несколько человек создают успешно развивающуюся компанию. На первом этапе залогом успеха часто являются: гибкость, всё дело зачастую полностью выстраивается под требования первых постоянных клиентов; и высокий уровень управлении без дополнительного контроля, когда высший руководитель отлично знает подноготную каждого процесса и каждого сотрудника, выполняющего свой процесс, а многие вещи делает, вообще, самостоятельно. Вместе с успехом приходит и заслуженный рост дела, который требует найма новых сотрудников. Происходит этот процесс обычно по функциональному принципу: например, я делаю что-то, на что у меня уже, просто, не хватает времени – поэтому я беру сотрудника, который будет выполнять данную функцию, снимет её полностью с меня, а заодно, ещё что-то будет делать. В этот момент названия должностей часто не соответствуют выполняемому функционалу, а приглашённым могут предлагать даже самостоятельно выбрать, какая строчка будет значиться в их трудовой, для всех важно только то, что человек сможет реально делать, а не как это будет называться.

			Это время неограниченных возможностей для всех сотрудников, включая только что пришедших: иерархия ещё не структурирована, функции и задачи каждого сотрудника размыты, границы ответственности не определены. В такой ситуации каждый сотрудник имеет столько ответственности и полномочий, сколько может потянуть. Должности и обязанности легко перекраиваются под конкретных людей, и способный оператор на телефоне может стать в короткий срок коммерческим директором, причём полноценным, тянущим на себе даже больший функционал, чем это принято на аналогичных должностях не так бурно развивающихся компаний.

			Через некоторое время, когда руководство компании понимает, что их детище уже выросло из микро и даже, возможно, малого дела, вдруг выясняется, что прибыль перестала расти прежними темпами, а то и вовсе начала снижаться. При этом от старых постоянных клиентов всё больше нареканий, а новые уже не так спешат становиться постоянными… К этому моменту количество сотрудников, обычно уже переваливает за сотню-вторую, и высшее руководство далеко не всегда точно знает, чем занят каждый из них. Первичные отделы были сформированы при росте компании, их руководителями стали самые лучшие сотрудники в соответствующих направлениях, хотя нередко назначение происходило по принципу «он был с нами с самого начала». Но в любом случае, за время роста компании большинство этих руководителей уже не раз доказали и свою преданность делу, и наличие необходимых компетенций, собственно, поспособствовав в значительной степени этому росту.

			Но сейчас, они начинают управлять уже департаментами, состоящими в свою очередь из подотделов, в которых появляются свои линейные руководители: где-то уже формализованные, а где-то без чёткой структуры подчинённости. Бывает и такое, что руководитель департамента пытается по старинке напрямую руководить всеми двадцатью своими подчинёнными. Он всегда занят и по-настоящему очень много работает, но всё равно не успевает; несрочные дела откладываются на потом до тех пор, пока не станут «горящими»; а все системные решения, которые не встают перед таким руководителем проблемой «во весь рост», теряют какие бы то ни было шансы на реализацию. Ситуация складывается, как в грустном анекдоте: «Некогда лопату чинить, копать надо скорей!..»

			При этом рядовые сотрудники очень разные: одни, действительно, специалисты на своём месте; другие оказались на своей должности потому, что не справились с другими обязанностями; третьи это родственники или друзья, пришедшие по знакомству; четвёртые не очень стараются; у пятых не очень получается… Это уже свой социум, со своими обычаями и сплетнями, друзьями и недругами, где вроде бы все стараются как лучше, а получается как всегда или даже хуже.

			Собственно, в этой ситуации, высшее руководство и понимает, что нужно что-то системно менять, так как само по себе ничего к лучшему уже не изменится. И так как привычка разбираться во всём самостоятельно никуда не делать, а опыта в этом деле действительно много, то начинается некая активная деятельность высшего руководства. Направлена она обычно на изменение ситуации по самым наболевшим или, просто, первым, попавшимся на глаза, проблемам. И на начальном этапе такой подход может дать даже положительный эффект, то есть компания подрастёт ещё немного. Но люди очень инертны, и поняв, что самый большой начальник не сможет, да и не захочет заниматься ими долго, начнут при пристальном внимании сверху показывать результат, иногда даже «для галочки», а потом опять расслабляться и работать по-прежнему. Бывает даже такое, что «своего» сотрудника, попавшего под «горячую руку» генерального и в связи с этим уволенного, «прячут в отпуск» на пару недель, а потом потихоньку возвращают на своё место. Поэтому, как показывает практика, попытка бороться с этой ситуацией личным участием высшего руководства во всех делах не приводит к глобальным улучшениям и больше напоминает строительство замка из песка на берегу моря, которое в лучшем случае приводит к ещё небольшому росту компании, чтобы у руководства уже точно не хватало времени и сил на дальнейшее изменение ситуации.